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如何量化職能部門的考核目標?

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職能部門的目標量化又是目標管理中的難點,因為職能部門的許多工作很難用肉眼觀察。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標?在這里,我們把量化職能部門目標的4321法介紹給讀者,希望給更多的企業以啟發。

四個標尺
    設計目標、評價目標必須有標準,主要有四種類型:數量、質量、成本和時間。職能部門的目標同樣也可以通過深入挖掘四個維度的內涵,設計出多種多樣的評價尺度。
對定量的目標,我們可以多從數量、成本等角度來衡量,如:招聘人員的數量、檢查次數等。對于定性的目標,從質量、時間的角度考慮就會多一些,如:人員對職能部門服務的滿意程度,可以通過人員投訴率、服務及時性來表示;會議組織的好壞可以通過及時性來評判。

三個步驟
    能量化的盡量量化。首先要檢查職能部門工作,哪些工作可以量化。其實很多職能部門的工作目標都可以量化。如:培訓工作,可以用培訓時間、培訓次數來衡量;制度工作,可以用制度制定的完整性、制度檢查次數來表示。難的是那些比較籠統,很難直觀的工作,如:提高質量水平、抓安全促生產等。針對這些工作,可以通過目標轉化的方式來實現量化,轉化的工具就是數量、質量、成本、時間等元素。通過目標的轉化,許多模糊的目標就可以豁然開朗了。
    不能量化的盡量細化。作為一些職能部門崗位來說,工作繁雜瑣碎,無法確定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任、行政人員、內勤等。碰到這種情況,我們可以采取目標細化的方式:首先對該職位工作進行盤點,找出該職位所承擔的關鍵職責,然后運用合適的指標進行量化。這樣,經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。如辦公室主任,經過梳理其關鍵職責有以下幾條,然后就可以用相應指標衡量了。
    不能細化的盡量流程化。職能部門有很多崗位,工作比較單一,往往一項工作做到底,這種工作用量化、細化好象都無法準確衡量其價值,如打字員:其工作就是天天打字,忙得不可開交,類似的工作還有會計、培訓專員、監察員等。針對這種工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分類,針對每個流程,我們都可以從多個維度來衡量,對評價標準我們還可以列出相應等級。如果考核的話,就由其主管按照這些標準征詢其服務客戶意見進行打分評估。

兩個答案
    結果:實現這樣的目標,最終期望的結果會是什么?

    行動:完成這樣的結果,需要采取哪些行動才能行?
    對于“以人為本、創新求實、加大管理力度”等比較含糊的、沒有清晰表述的目標,往往會人員一頭霧水,不知從何下手。對這樣的指標,直接量化也存在一定難度,如果采取以上兩個答案來分析,結果就比較清晰了。當然,針對具體情況,可以采取只分析結果,或者只分析行動的方式尋求答案,或者兩者一起分析,這主要是看企業的需求導向,是重行為還是重結果,還是兩者并重。
    比如:“加大管理力度”,我們可以采取分析行動的方式。“加大管理力度”,人員需要做什么?通常來說采取的行動有很多,如:加強溝通,就需要確定主管與下屬的溝通面談次數;加強培訓,可以確定企業管理培訓的次數、質量;實現企業的管理升級,就需要引進新的人力資源管理考核激勵體系等。這樣,“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指標,企業可以按照輕重緩急進行安排。當然,這些指標并不僅僅是職能部門自己的,有很多指標也是直線主管必須負責的。
    比如:提高“人員對企業文化認同度”,無法直接考評,我們就可以采取行動和結果兩管齊下的方式來確定。
    首先要看結果:“員工對企業文化認同度”此項考評指標最終引發的結果是什么。我們分析,如果員工對企業文化非常認同,則員工就不會輕易跳槽,會長期留在該企業并積極主動工作,而且工作效率也很高,因此 “員工流失率”、“人均勞效”等指標就可以很好的體現“員工對企業文化認同度”,而這樣的指標就可以比較容易的來衡量考評了。當然,讓這兩個指標真正能夠衡量,還需要在確定公司總體數值后,再細分到各個部門。人力資源部和直線主管各承擔一部分。

    其次是看行動:要分析為了達到“人員對企業文化的認同度”,我們應做哪些工作、哪些行動步驟才可以。通過分析,我們可以采取培訓人員方式,也可以采取發行企業內刊、宣傳企業文化等方式,實現人員對企業文化的認同。因此,“企業文化培訓時間、企業內刊質量、企業內刊發行及時性”等指標,就能很好的實現我們的目的,而且這樣的指標也比較容易衡量了。

一個原則
    SMART原則是目標設置的最根本原則,也是檢查目標的原則。當目標設置后,就要用它來檢查一下,看是否是真正的目標。

    S:(Specific)明確的:目標不能是抽象的、籠統模糊的,而要明確清晰,讓所有的人看到此目標都會有同一認識、得出同樣的結論。要達到目標明確可以用“做什么、為什么做、何時完成、誰負責、在哪里做、如何做、做多少”來對照檢查,至少要符合其中的一條。

    M:(Measurable)可衡量的:指標盡可能量化,對于比較難以量化的指標也要盡可能通過量化或轉化,變得可以衡量,前面所講的四個標尺、三個步驟、兩個答案是實現目標轉化的有效方法。目標確定后,需要檢查看看,能否明顯的區分出高低優劣來。

    A:(Achievable)可達到的:是指目標在員工付出努力的情況下可以達到, “跳一跳夠得著”,不可過高或過低。過高就會給員工造成挫折感,感覺高不可攀,過低員工就會感覺不到成就感。目標要依照人員自身能力、內外部資源、市場情況進行設計,不能盲目拍腦袋定目標。如管理薄弱企業,短時間內迅速提升人均勞效就不現實。

    R:(Relevant)相互關連的:目標必須是關聯的,相互之間不沖突打架的。這包括公司、部門、個人目標相關聯;左右橫向部門相關聯。如財務部門壓縮帳期,就可能影響銷售部門的大客戶關系。強調創新,就不能把人員失誤次數作為考核指標,這會導致人員止步不前。因此,采取自上而下、由外而內、由大而小的方法設計職能部門目標。這樣目標才更加符合企業總目標,也能更好的為業務部門提供服務。

    T:(Time Bound)有時限的:目標必須在一定期限內完成,不能遙遙無期、拖延時日,這樣才能增加人員完成目標的緊迫感。如“必須在3個月內完成企業績效考核制度”。“辦公設備出現故障必須在X小時內予以排除”等。
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